Capillarità, formazione, nuovi consumi e sostenibilità dei negozi: Antonio Butali, vice presidente di Butali S.p.A. e membro del CDA di Euronics Italia, analizza le trasformazioni del commercio di elettronica di consumo. Dalla crescita della robotica domestica alle pressioni sui costi logistici, la sfida è mantenere competenze e qualità del servizio in un mercato sempre più competitivo. Abbiamo incontrato Antonio Butali in occasione del MeeTech 2026 (qui l’articolo completo) per farci raccontare come Euronics CDS sta evolvendo e con quali obiettivi.
Il territorio è un elemento centrale della vostra identità. Che cosa rappresenta per Butali e che cosa restituite alle comunità nelle quali operate?
Siamo un’azienda estremamente capillare. Abbiamo una quota di mercato importante nei territori che presidiamo e questo è il risultato di un lavoro costruito nel tempo. L’obiettivo non è stato creare sovrapposizioni inutili tra punti vendita, ma sviluppare una presenza sana e sostenibile. Il territorio, per noi, comporta innanzitutto una responsabilità: oggi lavorano con noi circa ottocento persone. Ci sono gli addetti alla vendita, ma anche le persone della sede, della logistica e di tutte le funzioni che rendono possibili le operazioni quotidiane. Accanto a loro ci sono professionalità che ci aiutano a definire i percorsi di rinnovamento e le strategie dell’azienda. Quello che restituiamo non si esaurisce in un prezzo più conveniente, che può essere un vantaggio momentaneo. È qualcosa di più legato alla nostra natura: dare un servizio alle persone. La nostra presenza sul territorio acquista valore attraverso questa capacità, sostenuta dal lavoro, dalle competenze e dalla continuità delle relazioni. Anche un’iniziativa come MeeTech, con le attività di formazione e sviluppo rivolte alle nostre persone, va letta in questa prospettiva: investire nella squadra significa investire nella qualità di ciò che offriamo ai clienti.
Quando parlate di servizio, quali attività avete in mente? Quanto conta la capacità di conoscere il cliente e costruire fiducia?
Il servizio assume forme diverse a seconda del prodotto e delle esigenze del cliente. Alcune categorie richiedono attenzioni particolari proprio per la loro natura. Nel bianco, cioè nei grandi elettrodomestici, il servizio comprende una vera cultura della gestione del prodotto: la movimentazione, il passaggio dai nostri magazzini alla casa del cliente e tutto ciò che serve per accompagnare correttamente quel percorso. Non basta conoscere le caratteristiche di una lavatrice o di un frigorifero. Bisogna saper gestire ciò che accade intorno all’acquisto. Nella telefonia e nell’informatica il servizio è spesso più immediatamente tangibile: si prova una funzione insieme al cliente, si mostra come utilizzare un dispositivo, si affronta un’esigenza concreta direttamente in negozio. La fiducia si costruisce anche così, attraverso la capacità di aiutare. Per mantenerla dobbiamo preparare le persone sia sul prodotto sia sul modo di lavorare, perché l’organizzazione dei punti vendita sta cambiando.
Come sta cambiando il ruolo dell’addetto alla vendita?
Il modello dell’addetto che appartiene a un solo reparto, con un perimetro stabile e circoscritto, è sempre meno rappresentativo della realtà. Oggi è la squadra a dover gestire più aree, con competenze diverse. Questo significa che le persone devono essere in grado di muoversi tra reparti differenti. Ed è proprio qui che il servizio diventa più difficile da organizzare: mantenere una qualità elevata richiede di preservare conoscenze e capacità di assistenza anche quando le aree di lavoro si allargano. Non possiamo dare per scontato che una persona preparata in un ambito sappia affrontare automaticamente tutti gli altri. Dobbiamo creare le condizioni perché possa farlo, conservando il patrimonio di competenze che abbiamo sviluppato nel tempo.
Il passaggio da un reparto all’altro rischia di indebolire le specializzazioni?
Esistono competenze molto radicate nei singoli reparti. Penso, per esempio, alla gestione del grande elettrodomestico da incasso, che presenta complessità specifiche. In passato certe conoscenze rimanevano quasi interamente all’interno di quelle aree. Ma le nuove generazioni ci stanno mostrando che muoversi tra reparti diversi è possibile. Le persone che assumiamo oggi hanno spesso meno difficoltà ad affrontare questo passaggio. È un primo segnale importante: la mobilità tra aree non è necessariamente un ostacolo insuperabile. La responsabilità viene prima di tutto da noi. Dobbiamo delineare bene come si lavora, costruire uno schema comune e rendere più chiari i processi. Se ci riusciamo, possiamo facilitare il movimento delle persone tra reparti senza rinunciare alla qualità del servizio.
Dove si concentra, oggi, la difficoltà organizzativa?
Nell’uniformare con metodo professionalità che si esprimono in modi diversi. Prendiamo un’area come Firenze, dove abbiamo una maggiore concentrazione di negozi: entrando in punti vendita diversi si possono trovare modalità di gestione differenti. Questo rende più complicato avere procedure comuni e uno standard di servizio riconoscibile. Molte conoscenze, inoltre, vengono ancora trasmesse oralmente. Rimangono nelle abitudini delle persone e nell’esperienza dei singoli, senza essere sempre scritte e organizzate. È una difficoltà che condividiamo con molti colleghi del retail dell’elettronica di consumo. Il lavoro da fare è trasformare quel patrimonio in un metodo più uniforme. Avere procedure comuni aiuta chi deve muoversi tra più reparti e rende più solido il servizio che il cliente riceve.
Quale formazione serve per preparare una squadra capace di lavorare su più categorie?
Oggi la formazione è ancora molto specifica e il contributo dei fornitori è importante. Anche le attività che organizziamo si avvalgono del loro sostegno. Per sviluppare davvero una preparazione su più reparti, però, serve anche una formazione interna più generale. Il fornitore approfondisce il proprio prodotto, le sue funzioni e le sue caratteristiche. Noi dobbiamo affiancare a questo lavoro una base comune, utile a tutti. Una scopa ricaricabile può avere moltissime funzioni, ma ci sono conoscenze essenziali che ogni addetto dovrebbe possedere: come si ricarica, come si pulisce, come si gestisce la manutenzione ordinaria. Prima di entrare nelle differenze tra i singoli modelli, dobbiamo assicurarci che questi elementi siano condivisi. La formazione specifica e quella generale devono quindi completarsi. La prima permette di conoscere a fondo i prodotti; la seconda aiuta la squadra a lavorare con maggiore sicurezza in più aree.
Che ruolo hanno gli strumenti digitali e le nuove tecnologie in questo percorso?
Fare parte di Euronics ci mette già a disposizione una piattaforma digitale per la formazione. La utilizziamo per i corsi sulla sicurezza, per gli aggiornamenti specifici dei fornitori e per contenuti più generali, legati alle esigenze delle nostre persone. Il punto, comunque, è la qualità di ciò che proponiamo. Se vogliamo fare un paragone con l’intelligenza artificiale, conta la qualità dei dati sui quali vengono allenati i modelli. Nella formazione conta la qualità dei contenuti e del percorso che costruiamo. Più quella qualità è alta, più possiamo ottenere una preparazione attenta. E c’è anche un aspetto di motivazione: le persone devono rendersi conto che stanno diventando più brave. Quando riconoscono i propri progressi, prendono gusto a imparare e a utilizzare le competenze acquisite. È questo il principio che dovrebbe guidarci.
Passiamo al mercato. Nel bianco, quanto sarà difficile difendere fatturato e margini?
Sarà difficile, soprattutto nel confronto con un anno sostenuto dall’effetto del bonus. Replicare quei volumi di fatturato sarà molto arduo. Serve un equilibrio corretto tra rotazione e margine. Dobbiamo far muovere i prodotti, ma ricordarci che l’azienda vive di margine. Il volume, da solo, non risolve il tema della sostenibilità economica. È anche importante leggere il contesto: questa difficoltà riguarda il mercato nel suo complesso. Non è una condizione esclusiva di Butali. Se il problema è comune a tutti, va affrontato come una trasformazione dello scenario nel quale operiamo, mantenendo equilibrio nelle scelte commerciali.
Su quale categoria scommetterebbe per il prossimo anno?
Parlo da addetto ai lavori, senza pretendere di fare previsioni certe. Guarderei soprattutto alla robotica domestica. L’intelligenza artificiale viene citata continuamente, ma nei nostri negozi abbiamo già avuto un segnale molto concreto: è stato necessario aumentare lo spazio dedicato ai robot per la casa. I prodotti per la pulizia si stanno evolvendo, e lo stesso vale per quelli destinati alle piscine o alla manutenzione del giardino, come i robot tagliaerba. Mi sembra un ambito con un potenziale interessante, perché risponde a un’esigenza semplice: ridurre il tempo e l’impegno necessari per le attività domestiche.
Quali sviluppi della robotica le sembrano più interessanti?
Ho visto, per esempio, la dimostrazione di un piccolo sistema con un braccio meccanico che interveniva sul bucato, svuotando una lavatrice. Sono segnali di ciò che potrebbe arrivare. Il valore sta nell’utilità concreta. Le persone desiderano tornare a casa e trovare alcune attività già svolte: il bucato sistemato, la cena pronta, meno incombenze da affrontare. Sono esigenze normali, molto comprensibili. Quando una tecnologia riesce ad alleggerire il lavoro domestico con un investimento relativamente contenuto, può trovare una ragione forte per essere acquistata. È questa capacità di rispondere ai bisogni quotidiani che rende interessante la categoria.
Diverse insegne stanno riducendo la superficie dei punti vendita. È una strada che state valutando anche voi?
Per noi è un’impostazione che risale a molti anni fa. Già negli anni Duemila il presidente Alessandro Butali, durante la fase di sviluppo della rete, aveva individuato un format di dimensioni contenute, indicativamente nell’ordine dei 1.200-1.500 metri quadrati. Era una scelta maturata in un periodo in cui non tutti ragionavano in quella direzione. Rispetto ad altre aziende socie Euronics, quindi, siamo arrivati prima a questa impostazione, che aveva anche una funzione di difesa della sostenibilità dei negozi. La superficie va valutata insieme all’organizzazione del punto vendita, compresa la presenza o meno di spazi logistici al suo interno. Non è soltanto una questione di metri quadrati destinati all’esposizione.
Perché il tema della dimensione dei negozi è diventato così rilevante?
In una fase di espansione del mercato, un negozio molto grande poteva apparire una scelta oculata. Quando il mercato si restringe o la competizione aumenta, quella stessa superficie può diventare un peso. L’online ha cambiato il quadro competitivo. In questo contesto bisogna considerare con attenzione il rapporto tra spazio, costi e capacità del negozio di sostenersi. Nella nostra rete i punti vendita grandi rappresentano una parte limitata. Il format prevalente è già orientato verso dimensioni più contenute, dove le condizioni lo consentono.
Avete in programma di ridimensionare i negozi più grandi?
Al momento no. I nostri negozi grandi hanno quelle dimensioni perché possono permettersele: sono sostenibili. I punti vendita più piccoli, invece, sono stati in alcuni casi riorganizzati nel tempo, oppure sono nati fin dall’inizio per rispondere a un determinato pubblico e a un preciso flusso di clienti. La dimensione deve essere coerente con la realtà del negozio. È su questo che valutiamo le scelte.
L’aumento delle spese quotidiane, a partire dal carburante, può modificare la frequentazione dei negozi?
All’interno di Euronics convivono realtà territoriali diverse, e questo è un elemento importante. Operare a latitudini differenti significa confrontarsi con situazioni che non sono tutte uguali. Nel nostro caso, nel Centro Italia e nelle aree in cui siamo presenti, abbiamo sempre cercato posizioni centrali e dominanti. Anche considerando città grandi come Roma, Firenze e Bologna, la nostra rete è stata costruita per essere facilmente raggiungibile. Mediamente, dai centri abitati, i nostri negozi si raggiungono in cinque-dieci minuti. Per questo ritengo che l’impatto del carburante sui flussi di persone sia relativamente contenuto. Il suo effetto più rilevante riguarda invece il costo dei prodotti e della loro movimentazione.
In che modo i costi della logistica, di questi tempi, si trasferiscono sull’attività e sui prezzi?
Lavoriamo con operatori sia interni sia esterni e l’aumento dei costi mette sotto pressione la sostenibilità delle loro attività. L’impatto può variare, ma esistono costi che non possono essere compressi oltre un certo limite. Li abbiamo già incontrati in una fase precedente, circa quattro anni fa, quando la pressione era stata anche più importante. Oggi questi aumenti stanno contribuendo, insieme ad altri fattori, a far salire il prezzo medio e il prezzo al pubblico. Ci muoviamo in un mercato nel quale crescono sia i costi sia il valore medio dei prodotti. Anche le tensioni sui trasporti e nell’area di Hormuz complicano il panorama logistico.
Che cosa avete fatto per gestire questa pressione?
Siamo intervenuti e abbiamo dato una mano ai fornitori di logistica che collaborano con noi da tempo. Abbiamo cercato di assorbire e governare una parte delle difficoltà, trovando un equilibrio operativo. Le stime che consideriamo indicano una possibile lieve diminuzione dei costi nei prossimi due anni, ma bisognerà vedere come evolverà la situazione. Un intervento aziendale può attenuare il problema. Se però un aumento diventa strutturale per l’intero mercato, finisce per entrare nelle condizioni ordinarie dell’attività. A quel punto diventa inevitabilmente parte del nuovo equilibrio economico.
Come reagiscono i consumatori agli aumenti che arrivano fino al prezzo finale?
Credo che i clienti siano più evoluti e più intelligenti di quanto a volte immaginiamo. Sanno osservare il mercato e confrontare le offerte. Dobbiamo considerare anche quanto sia intensa la concorrenza. Tra le insegne c’è rispetto, ma sul piano commerciale la competizione è durissima. Non ci sono particolari concessioni reciproche. I nostri prezzi sono sostanzialmente prezzi di mercato. Operiamo già in un contesto che ci impone un livello elevato di competitività. Questo è un elemento importante quando si valuta la possibilità che nuovi operatori cambino radicalmente gli equilibri.
La preoccupano l’arrivo di nuovi protagonisti internazionali dell’e-commerce o i cambiamenti nella gestione delle catene?
Non sono questi gli aspetti che mi fanno più paura. Non mi preoccupa in modo particolare l’arrivo di player internazionali nell’e-commerce, pur riconoscendo che, come Euronics, non presidiamo ancora abbastanza quel mercato. Allo stesso modo, non temo di per sé l’ingresso di manager esterni nella gestione delle catene nazionali. In Italia il livello della concorrenza è già alto e i prezzi sono già molto competitivi. Alcuni operatori possono alternare fasi commerciali particolarmente aggressive. Ma ritengo che certe dinamiche possano avere un impatto maggiore in mercati come Germania e Francia rispetto a quello italiano. Qui il confronto sui prezzi è già molto serrato.
Quale ruolo hanno i fornitori nelle oscillazioni dei prezzi online?
I fornitori hanno organizzazioni articolate: le strutture dei singoli Paesi, le sedi centrali e diversi livelli decisionali. Quando le decisioni sono distribuite tra strutture lontane e il coordinamento è complesso, possono crearsi disallineamenti nel messaggio e nelle scelte commerciali. Inoltre, in un settore nel quale è rimasta poca presenza industriale europea, la distanza tra i diversi centri dell’organizzazione può rendere ancora più difficile mantenere coerenza. Questo si riflette anche nell’utilizzo dell’online. E il tema non riguarda soltanto i fornitori: molte aziende utilizzano il mercato online e i canali all’ingrosso in modi che producono variazioni importanti dei prezzi.
Queste variazioni rischiano di compromettere stabilmente il mercato?
Sono dinamiche con le quali ormai ci confrontiamo abitualmente. Possono essere molto incisive, ma spesso durano per periodi brevi. Vediamo fasi di prezzo particolarmente aggressive, seguite da un ritorno a condizioni più normali. C’è un’alternanza, più che una continuità strutturale. Questo non elimina la difficoltà di gestirle, ma aiuta a leggerle per quello che sono: oscillazioni che incidono sul lavoro commerciale e che, nella nostra esperienza, tendono a riassorbirsi.
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