Ci sono organizzazioni in cui quasi tutto, prima o poi, arriva allo stesso punto: una decisione da confermare, una scelta su cui avere un parere, un problema che nessuno vuole chiudere senza un ultimo passaggio. Anche quando responsabilità e ruoli sembrano formalmente chiari, il vertice continua a essere coinvolto in molte, spesso troppe, decisioni.
Può sembrare persino un segno di efficienza: chi guida conosce il contesto, ha più informazioni, decide rapidamente. Con il tempo, però, quella centralità può trasformarsi in un vincolo.
Le persone aspettano, le decisioni rallentano, i livelli intermedi diventano soprattutto snodi di trasmissione verso l’alto. E il leader, sommerso da questioni operative, ha sempre meno tempo per occuparsi di ciò che solo lui può davvero fare.
Il collo di bottiglia, a quel punto, non è più soltanto una persona: è diventato un modo di funzionare dell’organizzazione.
La dipendenza dal vertice raramente nasce da una decisione esplicita. Si costruisce poco alla volta: una scelta viene riportata al capo perché delicata, e la volta successiva accade lo stesso. Poi si comincia a chiedere una conferma anche su questioni meno rilevanti. Nel frattempo, chi guida interviene spesso, corregge, entra nel dettaglio, magari con l’intenzione di aiutare o accelerare.
Il sistema impara rapidamente: se una decisione può essere rimessa in discussione dall’alto, aspettare prima di prenderla diventa razionale. Così, anche persone competenti possono smettere progressivamente di esercitare l’autorità che avrebbero.
Il fenomeno è insidioso perché si autoalimenta: più decisioni arrivano al vertice, più il leader percepisce che la propria presenza è indispensabile; più interviene, più l’organizzazione impara ad aspettare il suo intervento.
Una dinamica coerente con quanto rilevato da Christopher Williams e Sander van Triest in Following the Chain of Command? How Managers Balance Benefits and Risks in Granting Autonomy to Employees (2024). Su un campione di 215 manager di società di servizi professionali, gli autori hanno riscontrato un effetto a cascata: i manager che ricevono maggiore autorità dai propri superiori tendono, a loro volta, a concederne di più ai collaboratori. L’autonomia può quindi propagarsi lungo la gerarchia, così come la dipendenza.
In questi casi la risposta più immediata è: bisogna delegare di più. Ma la delega formale risolve solo una parte del problema, perché si può assegnare una responsabilità senza trasferire davvero la possibilità di esercitarla. Accade quando non sono chiari i confini entro cui decidere, quando le informazioni necessarie restano concentrate altrove, quando una decisione già presa viene sistematicamente riaperta dal livello superiore.
Philippe Aghion e Jean Tirole, in Formal and Real Authority in Organizations (1997), distinguevano tra autorità formale — il diritto di decidere — e autorità reale, cioè il controllo effettivo sulle decisioni. Una distinzione utile proprio qui: assegnare formalmente una decisione non significa automaticamente trasferire anche il controllo effettivo.
Per funzionare, l’autonomia ha bisogno di un’infrastruttura. Servono criteri condivisi per distinguere ciò che può essere deciso localmente da ciò che richiede un confronto. Servono priorità comprensibili anche quando il vertice non è presente. E serve una ragionevole prevedibilità delle conseguenze: sapere entro quali limiti è possibile assumersi un rischio, sperimentare, sbagliare e correggere.
Senza queste condizioni, la delega resta formale e la capacità decisionale continua a concentrarsi al vertice.
Quando troppe decisioni risalgono verso l’alto, il costo più evidente è la lentezza. Ma ce ne sono altri, meno immediati.
Il primo riguarda la qualità delle decisioni: chi si trova più vicino a un problema possiede spesso informazioni contestuali che si perdono attraversando i livelli organizzativi. Centralizzare può quindi significare decidere con una visione più ampia, ma con una conoscenza più povera del dettaglio rilevante.
Il secondo costo riguarda l’apprendimento. La capacità di decidere si sviluppa decidendo: formulando giudizi, assumendosi responsabilità, osservando gli effetti delle proprie scelte. Se le decisioni importanti vengono continuamente spostate verso l’alto, si riducono le occasioni per costruire quella capacità.
C’è poi un costo per il leader stesso: ogni ora dedicata a questioni che potrebbero essere risolte altrove è un’ora sottratta alla lettura del contesto, alle persone chiave e alle scelte di lungo periodo.
Il paradosso è che una forte centralizzazione, nata spesso dal desiderio di mantenere controllo e qualità, può finire per indebolire la capacità complessiva dell’organizzazione di governarsi.
Uscire da questa dinamica richiede qualcosa di più di un invito all’autonomia.
Bisogna osservare dove si concentrano realmente le decisioni: quali questioni risalgono continuamente, quali persone vengono coinvolte anche quando non sarebbe necessario, quante riunioni servono soprattutto a ottenere una conferma.
Bisogna anche rendere più esplicita l’architettura decisionale. Chi decide cosa? Su quali questioni è necessario un confronto? Quali errori sono accettabili e quali, invece, richiedono un presidio più stretto? È anche il tema affrontato da Greer, Jordan e Sytch in un recente articolo sulla Harvard Business Review, What Companies Get Wrong About Decision Rights. Sulla base della loro ricerca e del lavoro con oltre cento aziende, gli autori individuano tra gli errori più frequenti proprio la tendenza della gerarchia a prevalere sui ruoli decisionali formalmente assegnati.
Questioni che riguardano il disegno dell’organizzazione almeno quanto lo stile di leadership. L’autonomia non coincide con l’assenza del leader, ma dipende molto dalla qualità del contesto che il leader riesce a costruire: un contesto nel quale le persone sappiano fin dove possono arrivare, abbiano gli elementi necessari per scegliere e siano chiamate ad assumersi la responsabilità delle proprie decisioni.
Un’organizzazione capace di decidere senza riportare continuamente tutto al vertice non rende il leader meno importante: gli consente di esserlo dove serve davvero.
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*Mariapaola Biasi è esperta di cultura manageriale, leadership e sviluppo organizzativo. Dopo una lunga esperienza in contesti d’impresa e fondazioni, oggi si occupa di formazione e consulenza strategica per la crescita delle persone e delle organizzazioni. Già Senior Advisor National Activities di The Aspen Institute e Project Manager di TEHA – The European House Ambrosetti, è oggi fondatrice e ceo di K.hub, specializzata nell’offrire a imprenditori e dirigenti spazi di riflessione, dialogo, apprendimento executive e crescita culturale a tutto tondo.
I precedenti interventi di Mariapaola Biasi sono consultabili qui
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Per approfondire
PHILIPPE AGHION, JEAN TIROLE — Formal and Real Authority in Organizations (1997)
Un riferimento classico sulla distinzione tra autorità formale, intesa come diritto di decidere, e autorità reale, cioè il controllo effettivo sulle decisioni. Utile per comprendere perché la delega possa esistere formalmente senza tradursi in una reale distribuzione del potere decisionale.
CHRISTOPHER WILLIAMS, SANDER VAN TRIEST — Following the Chain of Command? How Managers Balance Benefits and Risks in Granting Autonomy to Employees (2024)
Ricerca condotta su 215 manager di società di servizi professionali sul rapporto tra autonomia e controllo. Lo studio evidenzia, tra l’altro, un effetto a cascata: i manager che ricevono maggiore autorità tendono a concederne di più ai propri collaboratori.
LINDY GREER, JENNIFER JORDAN, MAXIM SYTCH — What Companies Get Wrong About Decision Rights(2026)
Analisi dei principali errori nella definizione dei diritti decisionali, basata sulla ricerca degli autori e sul loro lavoro con oltre cento aziende. Mostra perché chiarire formalmente chi decide non sia sufficiente quando la gerarchia continua, nella pratica, a prevalere sui ruoli assegnati
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